Осенью ждите вторую волну увольнений
Что делать рекрутеру, когда на рынке никто не набирает персонал, а все только и думают о сокращениях? Открывать новое направление в бизнесе, - уверена Алла Коняева, партнер группы компаний «Алла Коняева и партнеры». База из уволенных топ-менеджеров - отличный ресурс для этого.
К: Алла, я постоянно вспоминаю круглый стол, в котором около года назад мы с Вами участвовали, на тему «Динамика зарплат как угроза для бизнеса». Тогда Вы призывали участников-представителей крупнейших компаний заключить картельное соглашение и прекратить гонку зарплат. Это ведь уже, по сути, и было начало кризиса: бизнес уже не выдерживал такой нагрузки, и в итоге лопнул не только ипотечный пузырь, но и зарплатный.
А.К.: Я помню свои ощущения обзора 2008 года (данные были собраны в начале 2008 г.). Одна управляющая компания предоставила свои данные. Я проанализировала их пакеты, просуммировала, и оказалось, что в месяц они стоили 300 тыс. Осталось только умножить на 12. И тогда я подумала, что будет, если собственнику придет та же мысль, что и мне. В отдельности все зарплаты были как-будто реальные и рыночные, но вместе выливались в огромную, ничем не оправданную сумму. И это притом, что они не приносили никакой прибыли, а ложились на себестоимость в чистом виде. Через квартал, похоже, собственник проделал ту же операцию сложения, что и я. И оставил одну десятую от штата управляющей компании. Это был один из отрезвляющих симптомов.
К: Алла, вы провели уже обзор зарплат 2009. Какие основные выводы и тенденции?
А.К.: Самое удивительное - народ не захотел знать. Если мы раньше звонили в 700 компаний и собирали 100 участников, то в этом году позвонили в 1157 компаний, провели более 2000 телефонных интервью, а собрали всего 57 компаний-участников.
К: У народа вопрос зарплат вызывает только раздражение?
А.К.: Классификация этих отказов очень показательна: 46% - бросали трубку, 25% - говорили «не знаем, зачем такая информация кому-то сейчас нужна», 15% - некому заполнять (те самые жертвы сокращений), 5% - нет денег, 5% - идет сокращение бюджетов и лишь 5% удалось пригласить поучаствовать.
В целом же, можно констатировать, что увеличилось число компаний, которые перешли на внутренний фиксированный курс - 5,0-5,1 за $1, то есть это означает снижение на 30% реальных доходов. Кроме того, существует еще задекларированное снижение на 13%. То есть реальное падение покупательской способности составляет 43%. Говорить о том, что кризис мы преодолели, явно не приходится. За этим падением идет пересмотр статей потребления - прежде всего, для среднего класса, который в последнее время для многих бизнесов был фокусной аудиторией.
К: Можно ли еще ожидать масштабных волн сокращений?
А.К.: Думаю, да. Причем, если в первой был шанс для конкретного сотрудника удержаться из-за собственной эффективности, то во второй такого шанса не будет. Бизнесы будут просто-напросто закрываться, поскольку они не способны выжить. Следующая масштабная волна будет к осени. Лето переживут далеко не все.
Кроме того, международные системообразующие компании запланировали сокращения персонала, и они его осуществят в течение года.
 |
|
Нас ждет жесткая волна сокращений - будут закрываться бизнесы. И шанса остаться просто |
К: Создается впечатление, что многие власть предержащие до сих пор не осознают глубины кризиса.
А.К: Я думаю, что причина в несистемности
мышления политиков: они не связывают экономику и социальные события. Да, им играет на пользу, что после 2004 года прошло мало времени, а тогда - во время Оранжевой революции - состоялся значительный эмоциональный выплеск. И нация должна накопить энергию для следующего. Пока же у людей продолжает формироваться уверенность в недееспособности государства, и все надеются только на себя.
Но при этом общество готовится политтехнологами к тому, чтобы с пониманием встретить нового лидера-диктатора. Ситуация такова, что каждый третий находится без достаточных средств к существованию, все опустились по своей градации материальных возможностей - это порождает растерянность и неудовлетворенность. Следующим этапом последует подъем агрессии или депрессивные состояния с выходами, в том числе, и в суициды - в социуме вызреют два готовых к манипуляции сегмента общества. С которыми новому лидеру нужно будет быстро и эффективно сформировать симбиотический альянс. Формировать национальную идею долго, дорого, и требуется большая концентрация общественной мысли, консолидированные усилия, политическая воля, многое другое. Среди простых средств было и остается принуждение. Встает только вопрос о цивилизованности и формах использования. Платформа для этого закладывается сейчас законодательно, например, в постановлениях об обязательных общественных работах для зарегистрированных на бирже безработных.
Возврат в прошлое может быть очень быстрым, ведь еще былью не поросло, из общественного сознания не ампутировано, как это было в недавнем прошлом. Единственный выход - люди, которые не мыслят системно, уступили бы власть тем, кто способен это делать. Хотя бы временно отступили.
К: Да, сегодня многих посещают апокалипсические мысли - мол, мы на краю пропасти…
А.К.: Но остановиться можно. В стране можно найти людей, которые пойдут во власть не за персональными пряниками, а для ее спасения. Людей, которые понимают, что в две машины одновременно не сядешь, да и не хочется; которым все равно, сколько незаполненных комнат окружают их кровать ночью. Эти люди не были во властной обойме, и, слава Богу - не испорчены ее ценностями. Их немного, но для того, чтобы смоделировать, как и куда двигаться, хватит.
К: Алла, на микроуровне - управление компанией - вы тоже формируете управленческие антикризисные команды. Ваш проект «интерим-менеджмент» подразумевает сдачу топ-менеджеров в наем - команда супер-профессионалов приходит в компанию и за короткое (или вернее - ограниченное) время вытягивает ее из болота. Сложно ли собрать команду для интерим- менеджмента? И не будет ли у собственника настороженного отношения, ведь она формируется из уволенных и сокращенных управленцев?
А.К.: Ответы - «да» и «будет». Именно поэтому клиент лишается права выбора исполнителей, передает ответственность на провайдера, принявшего бизнес-проблему к разрешению. Это основное отличие от рекрутинга. У заказчиков сразу возникает вопрос: «А сколько ваша команда вывела компаний из кризиса?». У нас ответ простой: как у провайдера услуги - завершенных проектов нисколько, есть текущие. Зато у наших интерим-менеджеров - десятки. Кроме того, у наших команд есть добавочная стоимость, которую нечасто встретишь. Априори люди, которых мы приглашаем стать нашими интеримами, в своей профессии - звезды. Но они должны перейти на другой уровень ответственности по отношению к членам проектной команды и клиенту. Для этого мы и они инвестируем в предварительную подготовку-срабатывание проектных групп свое время и способности. Прежде всего, на занятиях мы исследуем, как каждый из нас и мы все вместе думаем. Изучаем механизмы и способы работы когнитивной системы каждого - как происходит вхождение в проблему, как врабатывание, как возникают первичные идеи, как они селектируются, кто начинает перерабатывать сделанное после похвалы, а кто после критики. Группа сразу же выводит на чистую воду захребетников - тех, кто не хочет самостоятельно продуцировать идеи, а лишь пользуется чужими. Одинокие волки, люди с избирательно отрицательным восприятием, неготовые изменяться нам тоже не подходят. Нужны те, кто готов давать группе все, что знают, умеют, для того, чтобы из частей создавать новое целое.
К: А уже хоть одна такая команда сформирована?
А.К.: Есть остаток от первой группы. Будет остаток от второй. Но чтобы набрать хотя бы 30 бойцов-реаниматоров, нужно проводить такие занятия и отбор в течение года.
К: Нет ли опасности, что люди найдут работу и не смогут участвовать в именно в Ваших проектах?
А.К.: Есть и частично так и происходит. Поэтому я и говорю, что нужно набрать не менее 30 человек, чтобы комплектовать бригады. Кроме того, преддиагностика занимает не меньше месяца, и за это время можно собрать и по нашей технологии «сработать» группу из конкретно заинтересованных в определенном проекте. Стартовую команду мы формируем из гендиректора, директоров по персоналу, продажам, финансам, маркетингу, логистике и производству и пр.
Важно понимать, что выжить - это не значит затаиться. Выжить - это найти тех людей, с которыми
можно переживать кризис достаточно длительное время.
К: Алла, сегодня многие собственники обвиняют своих топов в том, что они не понимают реальной глубины кризиса, не проводят необходимых жестких мер по сокращению расходов, в том числе и на персонал.
А.К.: А кто доктор собственнику, что он не потрудился ранее почитать литературу, проанализировать, понять и посчитать, какой персонал надо убрать. Очень важно в трудное время понимать, кто тебе будет нужен не сиюминутно, а как минимум, через полгода-год. А для этого нужно провести ревизию всех компетенций персонала и всех его способностей, как задействованных в бизнесе, так и латентных, из «зоны ближайшего развития». Не только тех, что уже использованы в бизнесе, а шире - все, на которые люди в принципе способны. Это же элементарные вещи, которые в литературе описаны. Жаль, правда, что в большинстве случаев описаны декларативно - «надо» и все, без разъяснений, каким образом и способом это можно выявить. Здесь нужно думать самостоятельно или приглашать интерим-помощников.
Важно понимать, что выжить - это не значит затаиться. Выжить - это найти тех людей, с которыми можно переживать кризис достаточно длительное время. Он уже полгода длится и еще не меньше года жизни по его законам впереди.
Но, прежде всего, собственник должен осознать идею, ради чего и в чем люди с ним должны остаться. Иначе у него не будет верного представления, как им вместе выживать. Когда эта идея сформирована, уже становится понятно, кого необходимо оставить. А дальше проще - надо поставить задачу для решения эйчарами - обеспечить людям хотя бы психологический комфорт, если уж материально невозможно без потерь пережить этот кризис.
К: Увольнение - это стресс. Что делать, чтобы не только пережить его, но и двигаться дальше?
А.К.: Искать потенциал внутри себя и внутри своей семьи. Инвестировать семейные сбережения в того, кто может принести максимум для будущего благополучия семьи. Многим придется смириться с тем, что работать смогут далеко не все ее члены, и тогда можно заключить, так сказать, семейный договор: «На полгода ты главный добытчик, а мы всячески тебе содействуем».
Постарайтесь представить ситуацию через полгода. Какие товары, услуги будут самыми востребованными? Может, надо инвестировать в того, кто может максимально соответствовать спросу на рынке труда. Даже последние деньги могут быть потрачены на доучивание именно этого члена семьи знаниям и навыкам в сфере популярного спроса.
Когда-то я уже решала подобный вопрос в своей семье. Осознав, что в ближайшие 10 лет научная деятельность нас не прокормит, я, несмотря на удовлетворенные карьерные амбиции и успешный опыт, оставила комфортную зону, и ушла в рисковую неизвестность предпринимательства. Мы с мужем выбрали сферу, где, полагали, сможем зарабатывать, и инвестировали деньги и время в покупку новых знаний.
Для этого нужна была еще одна профилактическая процедура - представить и пережить самый негативный сценарий будущего из всех доступных воображению. Когда у тебя появилась уверенность, что и в крайней ситуации ты справишься, можно играть в лучшее развитие событий.
ДОСЬЕ
Алла Коняева - партнер компаний Executive Search "Анкор СВ" и консалтинговой компании "Алла Коняева и партнеры", директор ДП "Анкор-Лизинг", Украина, г. Киев.
Образование: МГУ, специальность - психолог, преподаватель психологии; кандидат психологических наук
Опыт работы: 16-летний опыт управления собственной компанией, разработки и реализации бизнес-стратегий, формирования корпоративной культуры, коучинга и обучения персонала с нулевого до уровня высококвалифицированных профессионалов; многолетняя практическая работа в менеджмент-рекрутменте и Executive Search;
более 25 лет опыта в проведении тренингов, семинаров, творческих мастерских, мастер-классов, деловых игр, индивидуальной и групповой психотерапии; выступлений на научных и практических конференциях, симпозиумах, круглых столах; просветительской работы через СМИ;
более 200 публикаций по вопросам управления персоналом, технологий рекрутинга, компенсационных политик и практик в Украине, стратегий регулирования кадрового капитала, стратегиям управления интеллектоемкими сервисами и пр.